LA DIVERSITÉ CULTURELLE: ENTRE LA RÉALITÉ ÉCONOMIQUE ET LA CONTROVERSE POLITIQUE.

La mondialisation a frappé de plein fouet l’ensemble de la planète et vu les défis économiques actuels, l’ouverture à l’autre est aujourdh'hui une obligation de survie pour n’importe quel pays. Dans ce contexte, la diversité culturelle est devenue un sujet d’actualité pour tous les pays d’accueil. Elle est considérée parfois comme un atout majeur, source de richesse et partie intégrante de l’identité, mais parfois elle est sujet de controverses et élément perturbateur qui favorise les conflits.

Défini par l’article 1 de la Déclaration Universelle sur la Diversité Culturelle de l’UNESCO (Paris, 2 novembre 2001) comme une « Source d’échanges, d’innovation et de créativité.», le sujet de la diversité est abordé par les médias d’une manière négative. La peur de l’autre est un des facteurs susceptibles d’expliquer cette attitude envers la diversité, alors que le fait de prendre le temps de connaitre l’autre et de comprendre ses particularités ne peut qu’être enrichissant comme expérience.

Dans le cadre économique, des études sur la gestion des équipes, sur le management interculturel, sur l’innovation, sur la gestion de la performance ou la communication interentreprises se sont attardées sur les enjeux de la diversité culturelle pour l’entreprise. Ces études ont montré que, grâce à cette diversité, les équipes hétérogènes favorisent souvent une meilleure résolution de problèmes complexes.

Le concept de la gestion de la diversité culturelle encourage la présence d’employés de nationalité, de sexe, d’origines ethniques différents dans les entreprises. Il incite également à mettre en place une politique d’équité salariale et de promotion. La mise en place aussi des processus de contrôle, des systèmes de communication qui prennent en considération la diversité du personnel sont fortement recommandés.

De surcroit, les études émergeant du contexte de la mondialisation (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Hofstede, 1980) mettent en évidence trois principales raisons qui encouragent les entreprises à adopter la diversité culturelle. La conformité à la législation, l’amélioration de l’image de l’entreprise et l’augmentation de la performance organisationnelle.

La créativité accrue et l’amélioration de la productivité sont certainement parmi les multiples avantages des équipes multiculturelles. (Adler, 1994) affirme que grâce à l’origine, à l’éducation et aux différentes cultures de ses membres, une équipe interculturelle produit un plus grand nombre d’idées qu'un groupe homogène. Les équipes diversifiées émettent davantage d’idées, analysent les problèmes sous différents angles et fournissent de meilleures solutions aux problématiques managériales. Ces entreprises ont une meilleure capacité de prise de décision, meilleure créativité, meilleurs résultats dans les actions de marketing international. Par conséquent, elles ont plus de réussite dans la distribution des opportunités économiques auprès des communautés ethniques minoritaires locales. (Cox, 1991 ; Cox et Blake, 1991).

La réputation améliorée des entreprises multiculturelles est un autre avantage. Plusieurs études soutiennent que les entreprises qui pratiquent cette ouverture sur le monde sont plus attrayantes. De plus, cette réputation de souplesse vis-à-vis de l’autre souligne un respect de l’éthique par l’observation des lois en matière d’équité en milieu de travail et par la prohibition des pratiques de discrimination. Les individus qui travaillent dans un environnement multiculturel sont plus ouverts aux cultures différentes. (Gauthey et Xardel, 1990) les appellent « les clairvoyants de l'interculturel ». Ces personnes sont plus ouvertes à l'extérieur, capables de prendre du recul par rapport à leur expérience et d'émettre des hypothèses susceptibles de comprendre les comportements des étrangers qu’ils côtoient.

Diversité culturelle : Approche économique vs Approche politique

Une remarquable différence est à constater entre l’approche économiste et l’approche politique envers la diversité. La première, non seulement elle a admis que la diversité est une réalité, mais elle a pris le temps de l’étudier pour en tirer profit. Elle considère que la clé du management interculturel n’est pas de gommer les différences, ni de niveler les cultures, mais « d’identifier des manières de faire, légitimes pour tous, même si cette légitimité se fonde sur des lectures très différentes des parties prenantes. » (Chevrier 2003, p.113). Cette vision ingénieuse de la gestion de la diversité a été bien assimilée par les multinationales vu leur localisation géographique étendue. Pionnières dans leurs domaines, elles ont compris que leurs survie et expansion dépendent de leur capacité d’intégrer les particularités de chaque culture.

La seconde approche, celle de certains politiciens, a de la difficulté à intégrer dans sa conscience cette diversité qualifiée de menace pour l’identité nationale. Il est évident que les enjeux électoraux expliquent en grande partie cette attitude et influencent les orientations des partis politiques qui pensent, dans certains cas, que la stigmatisation de l’autre peut être payante électoralement.

Vidéo illustrant les contradictions entre le discours politique et économique.

La diversité culturelle constitue pour l’entreprise multiculturelle un atout majeur. La mise en place d’une synergie stimulera la créativité, l’ouverture aux autres. Elle permettra aussi d’accroitre la performance collective et de favoriser les échanges culturels. (Blaque et Mc Carron, 1984). Néanmoins cette même diversité est perçue, dans le monde politique comme un danger qui menace l’unité et l’identité nationale de certains pays. Cet écart entre l’anxiété politique et le réalisme économique pourrait s’expliquer par la complexité des préoccupations électorales du premier et l’évidente recherche du gain, qui n’a ni couleur ni religion, du second.

Bibliographie :

- Blaquiere.H; Bossard.P; Mc Carron.B (1984) : « Le Choc des cultures : atout ou handicap pour l’entreprise » Revue Française de gestion n 47-48

- Chevrier S. (2000) “Le management des équipes interculturelles ”, édition PUF

- Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness. Academy of Management Executive, 5(3), 45-56

- Gauthey.F; Xardel. D (1990) « Le management interculturel » 2e édition

- Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publication inc.

- Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organisation and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Illinois, USA: Irwin.

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